お祭りと組織文化

　組織文化論を勉強中です。


　お祭りはそれ自体がシンボル的なものだと思うんです。

　茨城県デザインセンターの一ノ瀬さん（建築のデザイナーであり、長野県で湧き水のワークショップを行った）と以前にお話をした時に、『江戸などの昔から現代へと続いているお祭りは本当に良くデザインされているものだよね。』と言っていた、それがとても印象的でした。


　本来のお祭りは、世代を超えて連綿と受け継がれてきたモノとコト。

　誰でも主役になり得る白紙もある。はみ出るような者が居た時には、それをセーブする顔役もしっかりいた。

　お祭りを受け継ぎ、語り、実践することで、お祭りの基の魂（理念や、普遍的な価値のようなもの）の継承もされていく。
　ねぶたなどの東北のお祭りは特にそうかもしれません。夜は子どもも引ける山車が。

　今の効率を追及し過ぎた時代には、必要のない非効率に移るかもしれません。

　しかし、利害関係などの立場を超えて、人と人をつなぐという意味では、本当に大切なものなのかもしれません。

　ある種の強制力と、逆に自ら関わる主体性の意識、お祭りを繋げていく者としてプライド。

　それらは本当は日本の知恵の結晶、叡智として続けられてきていたのではないでしょうか。

　お祭り＝イベント。ではなく、お祭り＝様々なものとＪＯＩＮＴするもの。と言い換えることが出来ると思います。

　ＪＯＩＮＴされるもの。それは山や川などの自然であり、人と人。ご先祖様や地域の偉人、はたまた動物であったり。

　現代は無縁社会と言われるように、縁がなくなりつつあります。

　でも、お祭りで身近に繋がれていたのかもしれません。

　今、お祭りを見直す時期に来ているのでしょう。

　繋がりを取り戻すためのお祭りへと、デザイン。

　そのためには、デザインされつつも、あえて白紙を残し、参加者で埋めていくという行為での共有が出来ると最高かもしれません。

　体験は一番の勉強。でも、机上のことも聞くと、さらに効果的。自発的な行動が出来る素地があれば体験はさらに深いものになる。それが実を結ぶためにも継続もあるとさらにグ～！でしょうか。

　思いついたことをダラダラとすみません。



　シンボリスティックなモノに、共通の体験という行為・行動が組み合わせる効果（自分の解釈も入っています）。
　①お互いの違い（立場、志向）を覆い隠し、繋がりが作られる。共通の体験により、お互いを受け入れやすくなる。

　②組織文化を共有しているという認識をもたらす。体験による、共通の土台が出来ることで、意識しない部分での繋がりも出来る。

　③より深いレベルで価値規範の共有が出来る

　④参加がアイデンティティになる


　さらに、アート、お役立ち機会、活動の中の一部になれるなどのスパイスがあると、
　①参加していること自体が自信につながる
　②主体性をもてるようになる




○組織文化のの構成要素としての価値規範は、
　　・組織全体を穏やかにおおう『WHY、WHATのロジック』として機能する『普遍的な価値規範（あいまいさがある）』
　　・特定の立場や状況において『HOWのロジック』として機能する『実践的な価値規範』
　の２つに分類される。

○また、組織文化の構成要素としての行為は、
　　・『習慣的な行為』と、
　　・価値規範にもとづいて構築される『臨機応変な行為』
　の２つに分類される

○このうち、２つの価値規範のあいだには、
　　・普遍的な価値規範にもとづいて実践的な価値規範が構築され、正当化される、　
と同時に、
　　・実践的な価値規範にもとづいて普遍的な価値規範が再形成されるという相互作用がある


○価値規範にもとづいて構築された行為は繰り返されていくうちに習慣的な行為になる（時間はかかる）

○構想要素間のダイナミクスの価値規範から行為への影響
　　・普遍的な価値規範が臨機応変な行為を構築する
　　・実践的な価値規範が習慣的な行為を運用、制御する

○構想要素間のダイナミクスの行為から価値規範への影響　
　　・行為および、それをもたらした結果の解釈にもとづいて価値規範が再形成される
　　・行為が望ましい結果をもたらした場合、従来の価値規範はより強化される（逆もあり）

●実際の組織生活において、普遍的な価値規範が組織のメンバーの行為に影響をおよぼすことは稀であり、人々の行為のほとんどは実践的な価値規範によって運用、制御されている

●普遍的な価値規範の習得ということにかんして言えば、シンボルをつうじて受動的に理解するというプロセスよりも、自らの行為の結果からのフィードバックから主体的に理解していくプロセスにおいて、習得はより深いレベルになる

●普遍的な価値規範は本質的に曖昧なものなので、組織メンバーが内容、深さにおいて完全に共有することは出来ない。それにもかかわらず、組織メンバーが組織のメンバーが組織文化を共有したという認識をもつことができるのは、実践的な価値規範や習慣的な行動が共有されているから

組織変革

●キーワード：日立市の街作り、町作り、街づくり、町づくり、まちづくり

　組織変革には、おおまかに以下の３つの段階があるとのこと。

　そして、組織変革が失敗に終わる理由が１～８で示されています。

　これは逆に言えば、失敗の逆をいくようにすると良いのかもしれません。

◎組織変革が成功する理由　藤原作成
１．現状を否定する；十分な危機感を持てるように現状認識
２．変革を導くのに必要な連帯や結託を築く
３．ビジョンの力を十分に評価する
４．従業員にビジョンを十分に浸透させる：頻繁にコミュニケーションし、伝達してく
５．新しいビジョンにたちはだかる障害の発生に早急に対処する
６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認する：評価する仕組みをつくる
７．時間がかかることを理解する
８．変革を企業文化にしっかりと定着させる（錨を下ろす）

未来デザイン会議には、これが全部分かりやすい形で載っているんだな～。と感心します。

なんにせよ、現状認識を共通で認識するためにファシリテーターを入れた頻回の喧々諤々の会議、
方向性としてビジョンを作り、
行動をして、問題があるごとに解決策を探していく、
結果が少しでも出た場合には、ポジティブフィードバックを進めていく。
時間をかけて、積み重ねていく。
意識として、時代に合わせて変わっていく意識を持つ。

これを書いていて思ったのが、自分が集団でよく用いる手法の『認知行動療法』に似ているなと。
組織を変えるには、一人ひとりの考え方が変わる必要があります。
一人ひとりの認識・意識の幅を広げるのに、他の社員の意見を聞くのはとても良い効果があると思います。
出来れば、ネガティブは思考が貧困になるので、ポジティブなことを多めにすると良いです。
ポジティブだと思考が自由に出てくるのに、ネガティブだと制約が出てくるのは不思議ですよね。

この感情に重きを置いたアプローチは絶対に必要です。



J.P.Kotter(1996)『Leading Change』Harvard Business School Press．P16（梅津祐良『21世紀の経営リーダーシップ』日経ＢＰ,３０貢）

●変革のプロセスの３つのフェーズ
１．今ある状況を解かす（解凍。下記失敗に終わる理由の１．～４．段階に関わる）
２．解けている間に実際になにかを変えていく（変化そのもの。下記失敗に終わる理由の５．～７．に関わる）
３．再び凍らせる（凍結、あるいは歯止め。下記失敗に終わる理由の８．に関わる）


●組織変革は複雑なプロセスである
・変わるのはあくまで、その組織の中の一人ひとりの個人。個人の意識、発想、行動が変わらないと組織は変わらない
・しかし、大勢の人がいて、『終わり』の喪失感、『変化』への不安・恐れ、『始まり』の興奮、『中立圏のもどかしさ』の仕方がひとによって異なる
１．組織変革は、感情、エモーションの問題を伴う
２．組織変革は、派閥間などの政治的な過程、パワーバランスの変化という問題を伴う
３．プロセスが重要


●『変革への抵抗（resistance to change）』
１．個人レベル：慣れ親しんだやり方を終焉させるのが心理的に難しい（ブリッジズ）
２．集団レベル：団結心が強いと集団圧力のために自分ひとり違うことを言いづらい
３．組織レベル：伝統があり、強い社風をもつ組織ほど、大半の人が当然のことと確信している（社内）の常識が強固（シャインの組織文化論）

⇒これら３つの阻害要因は、時代の特性に合っている場合には、すべて美徳であり、強みである。
⇒激変期には足かせになるというパラドックスを自覚する必要がある


●組織変革が失敗に終わる理由
１．現状満足を容認する；うぬぼれて十分な危機感がない
２．変革を導くのに必要な連帯や結託を築くことを怠る
３．ビジョンの力を過小評価する
４．従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない
５．新しいビジョンにたちはだかる障害の発生を放置してしまう
６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認することを怠る
７．あまりに早急に勝利を宣言する
８．変革を企業文化にしっかりと定着させる（錨を下ろす）ことを怠る

茨城のクリエーター集団

●キーワード：日立市の街作り、町作り、街づくり、町づくり、まちづくり

こんなのあったら面白そうですね。

という話を昨日、県北生涯学習支援センターの沼田智也さんとお話をしてきました。

沼田さんは京都の芸術系の大学へ行ってらした方で、センスが良くアート系には強いです。良い意味のこだわりを持っており、将来有名になるんじゃないかな？と勝手に思っています。

ちなみに、自分の窯を山奥に持っていて、昔の方法で、ゆやくを使わずに炭が自然と色づくようなものを作っています。

具体的には今度聞いてUPします。

見せてもらったんですが、自然が生み出す黒が基調となったクールなもの。

最高にカッコいいですが、見せられないのが残念です。



話をもとに戻しますが、クリエイティブな人たちは茨城にもいっぱい居ます。

下でまた出てきますが、CLIFFにはそういうクリエイティブな人たちが集まってきます。行くと面白いですよ。勝手に日立の外せないスポットだと思っています。

その人たちのコミュニティを作っていけたら茨城をアートで結んでいけると思うのです。

ジャンルは色々あると思います。陶芸、音楽、映像、写真、絵画、ダンス、スポーツ、洋服、革細工、ガラス工芸、などなどなど。

そんなコミュニティを作りたいと思います。

ディープなこだわりを持った集団が、自分達で企画し、応援者が増えていくと、それだけで街の風景は変わると思います。



さらに醸成されていけば、世界にも発信できます。

茨城オリジナルなブランドを世界へと発信していけたら、自然と茨城は見直されます。

一緒にお話をしていて、共通の見解だったのが、『茨城は素材が良い。』

良いのが自然過ぎて、気づけていないのか、素材が良いのでそのままでも十分売れているため必要としていないのかもしれませんが。

見えるようにしていくことが大事ですね。見える化。



CLIFF（http://www.cliff-wht.com/）なんかは、日立にありますが、東京からアーティストが来てイベントをやったり、プロのスノーボーダーが来て、一緒に雪山ですべったりしてます。

でも、みんなお金のやり取りではなく、人と人のつながりで来てくれているとのこと。

お店で扱っているのは友達のブランドが多いらしく、信頼関係、互恵関係にいるのだな～と感じます。

そんな人と人のつながりにこそ、街作りにおいて一番重要なことではないかな？と思います。

私も、スノーボード用のウェアを買いましたが、安い。。最新モデルまでが。。東京とかなんかより全然安いですよ。しかも、市販されていないようなデザインも多いですし、人と違うものを探すならココは外せないと思います。

最新のセンスを持ち込んできてくれています。オーナーの山岸さんは日立が好きだからココでやっているんだよ。とのこと。日立愛を感じます。

逆にセンスのある方なら場所は関係ないのでしょうね。



昨日は楽しくお話し過ぎて、ついつい飲みすぎ、泥酔。。。

帰りにオデコをぶつけ、流血。

血が止まらず、真夜中に病院へ行くことに。

お恥ずかしい。。。。

酒はほどほどに。自戒をこめて。反省してもすぐにやるんですけどね。。。

★これまでの組織と21世紀の新しい組織

　これを見たときに、変化の中で生き残る組織、そうでない組織というものが見えてきます。

　OPEN性（開放性）は一つのキーワードですね。ITの強み、弱点、可能性を意識して行動している組織は強い。

　社員にも社会にも開かれた組織は強くなる。

　真似されやすい部分（スキル、知識、デザイン）は、陳腐化されやすく、安い賃金へ移されていく。限界に近づく過酷な競争へ。

　生き残るのは意識の高くラーニングサイクルを持つプロ集団や、もしくはユニーク・独創的な集団、アート集団などの暗黙知、瞬間瞬間に力を発揮できる組織でしょうか

　組織文化は一朝一夕には真似できないから、これも強み。


　また、現代の急激な変化に強い、柔軟性と核を持っている組織は生き残る。理念を核に、ビジョンや行動指針などへブレイクダウン。急激な変化の中では、ART（Active Risk Taking）経営。ある程度のリスクは持たないと成長も難しい。


　他とは違う（理念ある）ストーリ－があり、うまく見える化されている組織はそれだけで、価値が異なってくる。

　例）ある地方で、地域の若者ために就労先を確保したいという家具屋さん。周りに応援してくれる人が増え、結果として注文が増えた

　生きがいをもてる仕事がある組織は強い。お金だけでない、自分が満足を感じられるかどうか。


　アメリカの研究でも、２０年前と現代の幸福度を比べたら変化ないそうです。物が豊かになっても欲は際限なく、精神的満足は得られない。
　以前TVで、宝くじが当たって億万長者になった２０歳男性が孤独死をしたのを見た。お金ではない。

　人とのつながり、安心感、役立つ体験、楽しさ、嬉しさ、希望などが、生きるうえで煌ける条件。



J.P.Kotter(1996)『Leading Change　21世紀の経営リーダーシップ』Harvard Business School Press．P172（訳　金井 壽宏1999）

●組織構造
◆旧：
　・官僚制的
　・多階層
　・上級経営職が管理するという期待に基づき組織化
　・多数の複雑な社会の相互依存関係をつくり出す方針と手続きによって特徴付けられる

◇新：
　・非官僚制的、より少数の規則と従業員
　・より少数の階層に限定・経営層がリードし、下位の従業員が管理するという期待に基づき組織化
　・顧客に役立つ社会の相互依存関係を最小限に抑えるような方針と手続きによって特徴付けられる

●システム
◆旧：
　・少数の業績情報システムに依拠する
　・業績データを経営幹部だけに届ける
　・経営管理訓練や管理支援システムは、上位のひとたちだけに提供される

◇新：
　・多数の業績情報システム（主に顧客のデータをもたらすシステム）に依拠する
　・業績データを広範に届ける
　・経営管理訓練や管理支援システムは、多数の人々に提供される

●組織文化
◆旧：
　・内向き
　・中央集権的
　・遅い意思決定
　・社内政治を伴う
　・リスク回避的
◇新
　・外向き
　・下位をエンパワー
　・迅速な意思決定
　・オープンで率直
　・リスクに寛容

情報集類・集約したものを文章形態に要約

◎キーワード：日立市の街作り、町作り、街づくり、町づくり、まちづくり

ひたちなかの茨城県デザインセンタ－で開催された、未来デザイン会議で出てきたものを土台に、作成してみました。

街づくり、地域づくり、県作り、しいては日本作りと言い換えてもいいかもしれません。逆に、モデルとして国際的規模へと発信出来るようになれば最高ですね。

可能的未来は、夢や希望ですよね。でも、夢や希望が大事なんです。

絶望や不安は時には大事ですが、新しいものを創造する上では多くの場合は邪魔になります。

もちろん危機感は、変革の上では重要です。

変革自体が「楽しさ」や「やりがい」を感じられるようであれば、危機感もそこまでは必要ないのではないかなと思います。




＜成り行き的将来像＞ …何もしないで、最悪の結果

　少子高齢化による人口減少、無縁社会化が進み孤立人の増加、空洞化が進行し、希望がなくますます衰退（非活性化）していくが、現状で満足していくか絶望に包まれていく。

日立製作所の影響され続ける（依存）と新しい仕事が少なくなる。多様性もなく、持続出来ない。工業の時代の考え方が続き、ユニーク、個性、独自性のあるアイデアは否定され、新しいものが創造されない。
良い情報は見えず、広報も下手なため、鉱工業のイメージしかない。交流人口が減り、茨城の魅力がますます下がる。外国人労働者の割合が増える反面、国際交流の乏しさ。

　税収が下がり、今迄のサービス水準が下がる、もしくは整備されなくなる。下がったサービス水準に生活、暮らしを合わせる必要がある。

　郷土の良い所を知らず、体験しないために愛着がない人が多い。 インフラのみ整備され、山や海、川に対して関心なく、ほっておかれる。地域がどうなろうとも市民は愛着も関心もない。



＜可能的将来像＞ …希望の種、こうなりたい未来

茨城県内各地でファシリテーターが生まれことにより、老若男女のコミュニケーションの場づくりと同時に、交流が活性化していき、智慧の交流も進む。その中で出た新しいアイデアが、どんどん実現していく。ローカルカフェが実現し、気軽に集え、目的をもった話し合いが進む。

まずは、県内の交流人口が増えていき、相互共栄の和が大きくなっていく。その動きの中で、新しい独自性のある起業が多くなる。新しいアイデアの実現により、仕事が創造されることで、生活基盤が確保され、安心して生活をしていく。
そして、各地のまちおこし活動が独自の進化を遂げていき、リーダー毎の繋がりが大きくなり、必要に応じてお互いに協力ができる有機的な体制が出来上がる（県内、県外と手をつなぎPR）。
逆にコンパクトシティ化してことで顔の見える、動きの取りやすい恊働体を形成している。

工業立国から、地域の自然（景観の保全）や資源（人を含む）を活かした文化立国（文化・アート・音楽・絵・農業・林業・福祉等）へと移行し、独自の産業がある街（ローカルスタンダード）になる。

また、グローバルにも対応した街づくり（外から人が来やすい）をすること、魅力伝わりやすくなり、若者や外国人に話題となる。地元の人たちが地元に愛着と自信を持てるようになる。
　交通（コミュニティバス）が気軽に利用できるようになることで、自然に優しく、車を持たない人にも優しい街となる

教育や生涯学習に力を入れ、知性と人間力が高い人々が多くなっていく。
文化教育（愛着、土着を生む、感性を育む）や英語教育を体験学習で参加できる取り組みを行い、茨城を盛り上げる。また、グローバル対応の子供づくりや産官学民が協力し、世界へ打ってでていく!!（世界のいばらきへ）

…スローガン：
・茨城県民300万人が総互活性化！
・茨城県民300万人ゴジャッペ英語マスター！。
・茨城県　総Gojyappeブランド化！←（Gojyappeブランドは、主要事業として、NPO法人en-joint lab（エンジョイントラボ）で進めていきます。現在企画進行中）LOVE茨城ブランドとして、茨城をみんなに好きになってもらえると良いですね。

日電舎の社長との飲み

◎キーワード：日立市の街作り、町作り、街づくり、町づくり、まちづくり





　先日は、日電舎の社長の弓野様と飲んできました！
http://www.nichidensha.co.jp/index.html

　社長は、とてもユニークで笑顔の素敵なエネルギッシュな紳士です。広く社会の流れを把握し、理性的に分析されております。

　価値創造企業になるために、オンリーワンを目指した製品開発をしています。

　将来的に、障害者施設に下請けとして価値の高い仕事を直接お願いしたい。とのことです。

　簡単で反復性のあるものは、安い労働力がある外国にいくというのは必然。

　同じ土俵だけではなく、真似しにくいオリジナルの土俵を探す方が大事ですね。


　実は先日、精神障害の体験されたメンバーさんを一人就職させていただきました。
　今は、いきいきと仕事をさせて頂いております。
　本当に心からありがたいお話です。

　今までも、ある社員の方で精神障害を体験された方には、なんと2年間来たり休んだりが多かったこともすべて、包み込み、今では日本で一つだけの製品を作ってもらっているとのこと。

　そんな暖かい、懐の大きい企業風土がある会社です。

　社長曰く「うちの会社は女性が強いんだわ～。」とのこと。自分もこれからの社会は女性が強くなることが必然だと思いますし、女性には社会を新しい方向へ進めていくための大いなる力があると思うのです。

　障害のある方が社会進出しやすくなるように、共に日立を変えましょう！

　と、思わず熱がこもった話し合いになりました。

　自分は来年度から月1回宮城から茨城へ呼んでくれる団体があるのですが、夜の飲み会は支援するからねｗとのありがたいお言葉m(_ _)m

　日立の王将寿司で寿司やら、天ぷらやら色々ご馳走になり、二次会へ。
　いつものように飲みすぎまして、家に帰ったらバタンキュー…

　やらかしたの集合場所が、『餃子の王将』と勘違いしていたら、『王将寿司』で、時間に遅れてしまいました…。。。。
　社長は、怒りもせず、笑顔で二次会のネタにしておりましたｗ

環境都市を目指しませんか？

　ビトリア・ガスティスという都市の名前を聞いたことがありますか？

　あまり多くはないと思います。

　ではナントは？

　こちらは少しは聞いたことがある人がいると思います。

　ビトリア・ガスティスはスペインの、ナントはフランスの地方都市ですが、共通点は欧州環境都市に選ばれたということです。

　ビトリア・ガスティスはバスク自治州の州都で人口２４万人、ナントはフランス６番目の都市で人口２８万５千人（フランスは都市にあまり人口が集中していないようです。）です。

　この両市は、①世界的な気候変動対策への地域貢献、②地域交通、③都市エリアの緑化、④持続可能な土地利用、⑤自然環境および生物多様性保護、⑥地域全体の大気の質、⑦騒音対策、⑧水の生産と管理、⑨水の消費、⑩汚水処理、⑪地方自治体の環境管理などの選考基準で欧州環境都市に選ばれたそうです。

　日立市は人口２０万人弱、似たような規模だと思います。あるべき姿として日本版の環境都市に選ばれるような街を目指すというのはどうでしょうか？

　自然環境はかなり良いものを持っていますし、水に関しても良い方だと思います。

　最大の弱点は、②地域交通かも知れません。昔の日立の繁栄というのはいわば鉱業バブル、そして工業バブルだったのです。バブルを追い求めてもまたはじけるだけです。
　いまでも、かなりの工業（および技術）が集積しています。もちろん新規に来られるのは歓迎ですが、いまの鉱工業をベースに、農林水産業を再活性化し、環境都市をキーにした商業・サービス業を発展させながら新しい環境都市としてのあり方を求める方が良いような気がします。

　もちろん環境都市というのが骨格で、福祉が肉、スポーツ・文化が血となります。

　中心市街地は都市公園のようにして、公園の中にスポーツや文化施設、福祉施設があり、そこにおしゃれな店があるというような街をめざしてはどうでしょうか？

　それを海と山の自然がサンドイッチのように包み込む街はどうでしょう。

　とても素敵だとは思いませんか？

　ところでビトリア・ガスティスを調べてみたらその地域の精神保健医療について「アラバ郡域の精神保健医療ネットワークは、アラバ精神科病院の他に、2 カ所の総合病院が精神科救急と児童思春期精神科の入院治療を担い、相談・外来治療を担当する5 カ所の地域精神衛生センターと、青少年、アルコール依存症・ギャンブル依存症、薬物依存それぞれの専門精神衛生センターが設置されている。

　さらに中間施設として精神科デイケア、アルコールデイケア、地域リハビリテーションサービス、中期入院治療センターが別に設置され、これらがバスク州アラバ郡域人口28 万人をカバーしている」との記述を見つけました。

　日立を中心とする県北の現状と比べるとかなり恵まれていることがわかります。

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模倣からのオリジナル～機械論から生命論へのパラダイムシフト

　未来を創造するうえで、他の現状を知る必要はあります。
　
　現状把握にしても、百年塾の内部の現状、日立地区の他の団体の現状、茨城県内の現状、他の県の取り組み、日本の社会情勢、または世界の動きがあります

　もちろん、詳細に調べるのは時間がかかり、実践的ではないと思います。

　しかし、自分たちの創造する未来は、実はもうすでに他の場所では現実になっている、もしくは実践され始めている、頭の中にはある、と思います。
　逆に、事業を行うときに躓く原因は、ほとんど同じでしょう。

　成功事例や失敗事例などを検討しあい、自分たちで参考にできるプロセスやルールなどがあれば参考にするのが良いでしょう。
　このように、勉強会形式の開催も並行してあると良いかもしれません。

　ところで失敗の原因は、複雑なものがどう組織化されるかという法則から言えば、

　①ネットワークのクローズ性、②ポジティブフィードバックのなさ、③線形・効率の優先、だと思います。

　その対策として、少し考えてみました。

　①様々な取り組みは良いと思います。複雑な中にもネットワークごとに繋がることや、志を同じにして手を結ぶこと、情報がオープンに流れること、などが出来れば、可能性は格段に増えると思います。

　②外部と接触し、ポジティブフィードバックがあることは一番の栄養（自信）になるとおもいます。それ以外にも、自分の成し遂げたいこと（目標、志、使命）が出来たことはとてつもないポジティブフィードバックだと思います。
　協働を行う上では、お互いの出来ること、出来ないことを互いに理解しておくと促進されやすいかもしません。一方的なお願いは、ネガティブに働きます。
　その他にも、賞状などで表彰、お金、ｅｔｃあるかと思います。

　③会議の方向性は決まっていても、創造的な話し合いが必要だと思います。そのためには、ただ時間を短縮するという効率だけを目的とした会議はなくした方がいいです。
　一人ひとりの意見から新しい方向を創造する非線形（場の思考プロセスやルールの共通認識を持った上での、ある程度の非効率）の話し合いが必要だと思います。
　話し合いには多様性も必要ですし、話し合える土壌は回数をこなすうちに次第にできていくはずです（現に今もそう感じています）。

　ただし、知っている言葉を並べただけの生きていない言葉だけで話し合のでは、得られるものは少ないと思います。自分の頭を使って、あれやこれや考えることが必要でしょう。答えは教えられるのではなく、みんなで創発していくものでしょう。

> やればやるほど力が分散しているのが現状

　これはまさに、マネジメントで言う、「選択と集中」です。
　選択せず、ただ活動を広げることで優秀な人材が拡散し、結果たいしたものが出来ない。
　会社で言えば、勝負となる事業（花形事業、未来の価値への事業）に集中的にお金や人材を投資し、技術の開発へとつなげていく。

　ちなみに、現在の私たちの頭の中は、分割して組み立てるという機械論的パラダイムがまだ主流かもしれません。しかし、複雑系では分割することで、生命がなくなるということが言われています。

　乱暴な例えですが、ねずみを解剖し、全体を結び付けたとしても、生命はない。

　機械論の限界を知り、生命論的パラダイムへと変わっていく必要があるそうです（機械論ももちろん必要でしょうし、バランスが必要なのだとは思います）。機械論のように、部分に分け総和を見るのではなく、生命論のように、全体の調和が図られる場合には総和以上の何かが得られるものです。

　有機的に、人間的に繋がりあうことで、場の持つ生命力が出てくるのだと思います。一人ひとりが楽しく生き生きと活動する、もしくは自由な意見が交わされていくことで、会社があたかも生きているように創造的に変わるのかもしれません。

　この有機的につながりあうということは、和ということかもしれません。

　人間の身体や、生命、精神は、ほんとうに微妙なバランスの上にあります。時にぶつかり合いつつも、根っこではお互いが調和を図っていることで成り立つものと考えました。

　生命論的パラダイムをマネジメントの別の言葉で言うと、全体論的なマネジメント、複雑系マネジメント、和の経営。

　ただし、そこには単純な法則だけがあり、自由に動ける下地がある必要があります。

　この単純な法則は、企業で言えば、理念から導き出される行動指針となるものでしょう。

　外国のコンピューターの実験で、鳥たちの飛行プログラム（birdoid）があります。一匹一匹に複雑な指令を出すのではなく、単純な法則、①周りと一定の距離をとる、②障害物をよける、近くの鳥と同じ速度で飛ぶ、

　という単純な指令で、あたかも全体が連動しているような動きを見せるそうでう。

参考にしてください↓http://pegasus.blogzine.jp/learning/2004/08/post_14.html

　行動指針もないと一人ひとりの拡散は強まり、ぶつかり、組織化されない。
　逆に理念を基にした、行動指針という単純なルールがあることで、あたかも一人一人が全体に影響を与え、一人ひとりが連動しているような組織になるのでしょう。　

　みなさまは、現状どう感じますか？

　自分の感触では未来デザインでは、もちろん改善点もあるとは感じています。

　しかし、上記の組織化や複雑系の大体の要素がかなり実行しやすく、取り入れられていると思います。また、融通性もあり、臨機応変に変えていけるような合意形成も取れるという利点もあります。



　長文失礼しました。。

　長々と書きましたが、とにもかくにも三人寄れば文殊の知恵という意識で話し合って、

　自分は知識を生かすために、実践し、知恵を醸造していきたいです。