組織変革

●キーワード：日立市の街作り、町作り、街づくり、町づくり、まちづくり

　組織変革には、おおまかに以下の３つの段階があるとのこと。

　そして、組織変革が失敗に終わる理由が１～８で示されています。

　これは逆に言えば、失敗の逆をいくようにすると良いのかもしれません。

◎組織変革が成功する理由　藤原作成
１．現状を否定する；十分な危機感を持てるように現状認識
２．変革を導くのに必要な連帯や結託を築く
３．ビジョンの力を十分に評価する
４．従業員にビジョンを十分に浸透させる：頻繁にコミュニケーションし、伝達してく
５．新しいビジョンにたちはだかる障害の発生に早急に対処する
６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認する：評価する仕組みをつくる
７．時間がかかることを理解する
８．変革を企業文化にしっかりと定着させる（錨を下ろす）

未来デザイン会議には、これが全部分かりやすい形で載っているんだな～。と感心します。

なんにせよ、現状認識を共通で認識するためにファシリテーターを入れた頻回の喧々諤々の会議、
方向性としてビジョンを作り、
行動をして、問題があるごとに解決策を探していく、
結果が少しでも出た場合には、ポジティブフィードバックを進めていく。
時間をかけて、積み重ねていく。
意識として、時代に合わせて変わっていく意識を持つ。

これを書いていて思ったのが、自分が集団でよく用いる手法の『認知行動療法』に似ているなと。
組織を変えるには、一人ひとりの考え方が変わる必要があります。
一人ひとりの認識・意識の幅を広げるのに、他の社員の意見を聞くのはとても良い効果があると思います。
出来れば、ネガティブは思考が貧困になるので、ポジティブなことを多めにすると良いです。
ポジティブだと思考が自由に出てくるのに、ネガティブだと制約が出てくるのは不思議ですよね。

この感情に重きを置いたアプローチは絶対に必要です。



J.P.Kotter(1996)『Leading Change』Harvard Business School Press．P16（梅津祐良『21世紀の経営リーダーシップ』日経ＢＰ,３０貢）

●変革のプロセスの３つのフェーズ
１．今ある状況を解かす（解凍。下記失敗に終わる理由の１．～４．段階に関わる）
２．解けている間に実際になにかを変えていく（変化そのもの。下記失敗に終わる理由の５．～７．に関わる）
３．再び凍らせる（凍結、あるいは歯止め。下記失敗に終わる理由の８．に関わる）


●組織変革は複雑なプロセスである
・変わるのはあくまで、その組織の中の一人ひとりの個人。個人の意識、発想、行動が変わらないと組織は変わらない
・しかし、大勢の人がいて、『終わり』の喪失感、『変化』への不安・恐れ、『始まり』の興奮、『中立圏のもどかしさ』の仕方がひとによって異なる
１．組織変革は、感情、エモーションの問題を伴う
２．組織変革は、派閥間などの政治的な過程、パワーバランスの変化という問題を伴う
３．プロセスが重要


●『変革への抵抗（resistance to change）』
１．個人レベル：慣れ親しんだやり方を終焉させるのが心理的に難しい（ブリッジズ）
２．集団レベル：団結心が強いと集団圧力のために自分ひとり違うことを言いづらい
３．組織レベル：伝統があり、強い社風をもつ組織ほど、大半の人が当然のことと確信している（社内）の常識が強固（シャインの組織文化論）

⇒これら３つの阻害要因は、時代の特性に合っている場合には、すべて美徳であり、強みである。
⇒激変期には足かせになるというパラドックスを自覚する必要がある


●組織変革が失敗に終わる理由
１．現状満足を容認する；うぬぼれて十分な危機感がない
２．変革を導くのに必要な連帯や結託を築くことを怠る
３．ビジョンの力を過小評価する
４．従業員にビジョンを十分にコミュニケートしない
５．新しいビジョンにたちはだかる障害の発生を放置してしまう
６．区切りごとに短期的な成果や進捗を確認することを怠る
７．あまりに早急に勝利を宣言する
８．変革を企業文化にしっかりと定着させる（錨を下ろす）ことを怠る